CICLO DISSONANZA COGNITIVA – DOTT. TIZIANO CETARINI

Restructuring & Turnaround. Il ciclo della dissonanza cognitiva.

In circa 10 anni di attività professionale (ho iniziato a fine 2009 dopo essermi licenziato da una banca dove lavoravo nella divisione corporate finance) io ed il mio team, in qualità di advisor finanziario, spesso sfociato in ruoli molto vicini al temporary manager o, in inglese come va adesso di moda, al chief restructuring officer (CRO), abbiamo contribuito a ristrutturare e risanare decine di aziende (prevalentemente PMI); vado sinceramente fiero di questi risultati perché li vedo come il “valore aggiunto sociale” del mio lavoro (in termini di occupazione mantenuta e di creazione di valore per tutti gli stakeholders).

In questi giorni festivi (tra un pranzo ed una cena) vorrei quindi provare a trarre alcune conclusioni in merito alle cause della crisi aziendale ed ai principi che ne determinano il risanamento.

Una premessa: questo sintetico lavoro, scritto con un filo di (auto)ironia, non ha alcuno scopo didattico, ma solo di discussione e confronto, anche perché ciascun argomento trattato richiederebbe, stante la profondità (preferisco non parlare di complessità) e l’interesse della materia, un libro a sé stante (e a questo potrò pensare solo in prossimità della pensione…che, come noto, non avrò e, forse, è meglio così); su ciascun argomento affrontato ho però cercato di individuare il libro e l’autore da cui ho preso spunti ed inspirazione e rimando quindi alla lettura dello stesso (anzi lo consiglio vivamente).

Un’azienda che chiude, infatti, non significa soltanto insolvenza nei confronti dei creditori, perdita di posti di lavoro e di fatturato per l’indotto, ma, soprattutto, perdita di avviamento che, essendo un bene immateriale, viene distrutto e non è recuperabile.

In pratica si perde quella magia che consente di passare da 0 a 1 (Thiel, 2015); il difficile, infatti, non è passare da 1 a 10, ma fare il primo passo (appunto da 0 a 1).

Per una maggiore utilità pratica di questo scritto proverò anche a contestualizzarlo nell’ambito dell’attuale Legge Fallimentare (Legge 267/1942), con particolare riferimento al concordato in continuità (Art. 182-bis e ss LF, ovvero lo strumento più efficace e maggiormente utilizzato) ed alla prossima riforma della stessa (in data 8 novembre 2018 il Consiglio dei Ministri ha approvato, in esame preliminare, in attuazione della legge delega 155/17, il nuovo “Codice della crisi di impresa e dell’insolvenza”), ponendo enfasi sugli strumenti di allerta (la grande novità della riforma) interni ed esterni (disciplinati dagli articoli 12-15 del Codice): prevenzione della crisi e continuità aziendale saranno le nuove regole ispiratrici del sistema fallimentare italiano.

Alla luce della mia esperienza empirica, l’opinione che ho maturato in merito alle cause della crisi ed ai principi base di risanamento, differiscono rispetto al “pensare comune”, anche se ne costituiscono, forse, un presupposto; proverò a spiegarmi meglio (o almeno lo spero).

Se dovessimo individuare le principali cause della crisi attraverso interviste all’imprenditore, manager o articoli di giornali, le risposte più frequenti sarebbero le seguenti:

  • crisi di mercato e calo del fatturato;
  • investimenti sbagliati;
  • clienti insolventi;
  • banche che non concedono credito;
  • sistema Paese (tassazione, burocrazia, ecc.);
  • dissidi tra i soci;
  • e tanto altro ancora.

Se fosse effettivamente cosi, sarebbe abbastanza facile individuare preventivamente la crisi, agire per tempo ed adottare i necessari strumenti ed azioni per risolverla; ma non è così.

Le mie conclusioni sono invece radicalmente differenti.

Mi sono reso conto che nella maggior parte dei casi la (vera) causa della crisi deriva da un “errore logico” dell’imprenditore che lo porta a prendere scelte sbagliate e irrazionali che, talvolta, continua a perseguire fino al fallimento (nonostante chi lo circonda cerchi, invano, di fargli cambiare strada).

In psicologia questo “errore logico” è definito “dissonanza cognitiva” (in realtà vi sono molte altre forme di errori cognitivi, ma secondo me, nel caso di specie, questo è quello principale) ed è la conseguenza di un “bias cognitivo”.

Da Wikipedia:

  • La dissonanza cognitiva è un concetto della psicologia socialeintrodotto da Leon Festinger nel 1957 (e ripreso in seguito da Milton Erickson nell’ambito della psicologia clinica) per descrivere la situazione di complessa elaborazione cognitiva in cui credenze, nozioni, opinioni esplicitate contemporaneamente nel soggetto in relazione ad un tema si trovano in contrasto funzionale tra loro; esempi ne sono la “dissonanza per incoerenza logica“, la dissonanza con le tendenze del comportamento passato, la dissonanza relativa all’ambiente con cui l’individuo si trova a interagire (dissonanza per costumi culturali).
  • Il bias cognitivo, in psicologia, indica un giudizio(o un pregiudizio) non necessariamente corrispondente all’evidenza, sviluppato sulla base dell’interpretazione delle informazioni in possesso, anche se non logicamente o semanticamente connesse tra loro, che porta dunque a un errore di valutazione o a mancanza di oggettività di giudizio.

La dissonanza cognitiva deriva dal ruolo del rimpianto ossia il conflitto mentale che gli individui vivono quando si trovano di fronte all’evidenza che una loro convinzione è errata. Per contenere le sensazioni spiacevoli che derivano da tale dissonanza, gli individui possono adottare comportamenti irrazionali, quali ad esempio evitare in ogni modo nuove informazioni, oppure sviluppare argomentazioni contorte utili a mantenere le vecchie opinioni.

La dissonanza cognitiva è agevolata dalla cosiddetta focalizzazione, ossia dalla tendenza a cercare solo le informazioni relative alle opzioni prese in considerazione e a trascurare le possibili alternative. La focalizzazione, infatti, riduce a posteriori la dissonanza cognitiva in quanto impedisce di tenere in considerazione le opzioni che, in seguito, si sarebbero potute rivelare migliori (Linciano, 2010).

In finanza comportamentale gli psicologi descrivono la dissonanza cognitiva come la predisposizione ad ignorare le informazioni che non corrispondono alla propria visione del mondo.

Includo nell’alveo della dissonanza cognitiva anche la “fallacia narrativa” (Taleb, 2014), detta anche correlazione illusoria, che si riferisce alla nostra tendenza a costruire senza motivo storie intorno a fatti; il che porta ancora di più il soggetto fuori strada.

Questo fenomeno colpisce prevalentemente le persone più sicure di sé o comunque tutti quelli che si definiscono esperti in un determinato campo o settore e che, basandosi su modelli di analisi collaudati, si fidano ciecamente delle indicazioni di questi ultimi, ignorando le informazioni che provengono dal mondo esterno.

Gli imprenditori, specialmente quelli che hanno avuto successo in passato, rientrano pienamente in questa categoria:

  • sono persone sicure di sé;
  • si definiscono esperti;
  • agiscono sulla base di modelli e comportamenti passati che li hanno portati ad avere successo ritenendo che quel tipo di processo sia valido anche per il futuro;
  • ascoltano il loro istinto e non si fidano delle opinioni esterne;
  • costruiscono spesso una storia intorno alle origini ed allo sviluppo della loro azienda.

Tengo a precisare che credo sia giusto così, perché decidere (oggi) di fare (o continuare a fare) l’imprenditore è una scelta (oggettivamente) irrazionale, ma questo “modus operandi” conduce a rapidi successi se è coerente rispetto alla realtà ed al contesto competitivo in cui l’impresa opera, ma ad altrettanti veloci fallimenti se non lo è.

La realtà è che, molto spesso, il contesto competitivo attuale, determinato da globalizzazione, tecnologia, digitalizzazione, ecc., non è più coerente rispetto ai modelli passati; c’è, infatti, una oggettiva discontinuità rispetto ai modelli passati.

Ecco, volendo sintetizzare, molto spesso, la vera causa endogena della crisi, è un tema di “dissonanza cognitiva imprenditoriale”, nel senso più ampio del termine; gli effetti della crisi (calo del fatturato, investimenti sbagliati, ecc.) diventano quindi cause esogene ovvero dirette conseguenze esterne di un comportamento soggettivo o comunque individuale nel senso di riferibile ad un individuo.

Questo fenomeno colpisce perlopiù imprenditori di mezza età titolari di PMI, che hanno attraversato fasi di grande successo adottando determinati modelli imprenditoriali e che ritengono validi anche per il presente e, soprattutto, per il futuro; niente di più letale.

Purtroppo, sia per mancanza di ricambio generazionale, di management esterno alla famiglia e di nuova imprenditorialità, la maggior parte delle nostre PMI, si trova in questa situazione.

Questo secondo me è uno dei principali motivi per cui la crisi colpisce in Italia più duramente che in altri paesi.

Solo in numeri limitati di casi i “cigni neri” (Taleb, 2014), da intendersi come eventi rari e (apparentemente) imprevedibili, sono la vera causa della crisi.

Pertanto, il principale problema che mi trovo sempre ad affrontare nei primi colloqui con un imprenditore che si trova in difficoltà, è fare prendere cognizione allo stesso dello stato di crisi, nonostante l’evidenza empirica ed oggettiva dei numeri che gli presento.

Per ovvie ragioni in presenza di manager esterni questo risultato è più immediato da raggiungere, ma, come sappiamo, nel contesto delle PMI, questo è un fatto raro.

A discolpa (ma anche a supporto) dello stesso imprenditore c’è da dire che spesso egli considera l’azienda come un figlio (cosa sbagliatissima), ha in gioco tutti i beni di famiglia e quindi non ha alternative (le fideiussioni bancarie sono un’arma di distruzione di massa) e che nella nostra cultura il fallimento è ancora considerato come definitivo e senza possibilità di redenzione; a tal proposito debbo dire che il nostro ordinamento attuale non aiuta (naturalmente i reati vanno puniti), “bancariamente” parlando si è ancora “bollati” a vita (invece le banche che hanno commesso reati e abusi continuano normalmente la loro attività; siamo in una democrazia “bancariamente protetta”).

Auspico che la Riforma Rordorf sia migliorativa (se non risolutiva) in tal senso.

<<Il segreto è fallire, imparare e migliorare in fretta.>> (Dalio, 2018).

L’approccio tipico dell’advisor finanziario (freddo, razionale e oggettivo), quindi, in questa fase iniziale del rapporto, non funziona (o meglio, non è sufficiente); mi devo pertanto trasformare (e lo scrivo naturalmente con ironia) in advisor psicologico (mi scuso fin da subito con la categoria degli psicologi se utilizzerò termini non corretti o addirittura sbagliati).

Naturalmente considero come un presupposto ed un postulato il fatto che l’advisor finanziario sia indipendente e tecnicamente preparato rispetto alla missione che è chiamato a compiere.

A livello tecnico/operativo, sintetizzando al massimo, a grandi linee, cerco sempre di ragionare in questo modo:

  1. Trasformare in numeri tutte le dinamiche aziendali.
  2. Individuare il problema/i.
  3. Scomporre il problema/i in singole sezioni.
  4. Identificare le soluzioni/azioni correttive al problema/i.
  5. Simulare numericamente l’effetto delle soluzioni/azioni correttive.
  6. Trasformare i numeri in azioni (business plan).
  7. Dare esecuzione alle azioni.
  8. Monitoraggio dei risultati.

Ritornando al tema della psicologia comportamentale e relativamente alle qualità dell’advisor finanziario (adesso calato nel ruolo di advisor psicologico), si entra quindi nel contesto dell’”intelligenza emotiva” (Goleman, 1996) ovvero l’aspetto dell’intelligenza legato alla capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni.

In questo contesto, senza mai perdere oggettività, indipendenza, razionalità ed evitando di creare un legame di amicizia (cerco sempre di immedesimarmi nel ruolo di un medico che ha in cura un paziente), il segreto è empatia (in psicologia, la capacità di porsi in maniera immediata nello stato d’animo o nella situazione di un’altra persona, con nessuna o scarsa partecipazione emotiva), saper ascoltare e, quindi, tanta pazienza ed umiltà.

Si tratta di un lavoro che difficilmente si insegna e che si impara facendo (commettendo anche tanti errori).

L’indipendenza (vera) dell’advisor finanziario è in questo contesto un requisito sine qua non.

Il problema è che se si ritarda a fare emergere lo stato di difficoltà, come tutte le statistiche dimostrano, molto spesso, la crisi diventa irreversibile.

Quindi, postulato della soluzione della crisi è in primo luogo, a mio avviso, la rimozione ed il superamento dello stato di dissonanza cognitiva.

Alla luce dell’esperienza fatta, ho provato ad identificare il “ciclo della dissonanza cognitiva” rispetto alla gestione della crisi aziendale, che, inaspettatamente (e pericolosamente), corre il rischio di essere circolare:

  • Negazione del problema.
  • Presa di cognizione.
  • Pessimismo cosmico.
  • Battaglia e euforia.

 

 

 

Il primo aspetto da considerare è che, nel momento in cui lo stato di crisi viene reso pubblico nell’ambito del contesto aziendale (e naturalmente questo è un fatto inevitabile se si vuole porre in essere il turnaround), l’emotività connessa a ciascuna fase del ciclo, permane l’intera cultura aziendale ed i singoli individui che la costituiscono.

L’attività dell’advisor psicologico si estende quindi non solo all’imprenditore, ma, in generale, a tutti gli stakeholders coinvolti; è in realtà un lavoro molto duro che impegna mediamente il 50% del mio tempo (ed una percentuale ben superiore delle mie energie).

  • Nella fase 1) devo lottare per far riconoscere il problema all’imprenditore e non di rado impiego dai 6 ai 12 mesi (spesso arrivo quindi tardi); questa fase è per me un “investimento al buio” nel senso che, per un qualsiasi motivo, tutto può andare storto, ed il tempo e le risorse impiegate buttate al vento. Teoricamente è in questa fase che gli strumenti di allerta di prossima introduzione da parte della riforma della Legge Fallimentare dovrebbero fare emergere tempestivamente lo stato di crisi; funzionerà visto che sempre di numeri ed indici si tratta?
  • La fase 2) è solitamente rapida e cerco di infondere fiducia, ottimismo, strategie e soluzioni, ma, purtroppo, si passa subito alla fase 3). Possiamo ipotizzare che in questa fase si procede con il deposito della domanda di concordato in bianco da cui decorrono fino a 120 giorni per il deposito del piano di risanamento.
  • Nella fase 3), almeno nel periodo iniziale, tutti gli stakeholder, interni ed esterni, danno l’azienda per morta: imprenditore, famiglia dell’imprenditore, management, dipendenti, clienti, banche, fornitori, parti sociali. E’ dura perché sei solo contro tutti; riunioni infinite per convincere che l’azienda non è (ancora) morta. Questa fase può essere identificata come quella del concordato in bianco: è una fase cruciale poiché deve essere strutturato il piano di risanamento (o preso atto della non possibilità di risanamento).
  • Nella quarta fase, che idealisticamente è quella che va dal deposito del piano e passa dalla relazione ex art. 172 LF fino alle votazioni dei creditori, ci si accorge che, inaspettatamente, il paziente è ancora vivo. Il primo a rendersene conto è l’imprenditore che, forte anche del cash flow generato per effetto degli strumenti messi a disposizione dalla normativa, riprende spirito e forza; questo ottimismo viene trasmesso a tutti gli stakeholders.
  • La quinta fase, che coincide con l’omologa della procedura, è la più pericolosa, perché, se non gestita correttamente, dopo circa due anni di duro lavoro psicologico nei confronti dell’imprenditore e della cultura aziendale per eliminare la dissonanza cognitiva, si rischia rapidamente di ritornare al punto di partenza:
  1. L’imprenditore riprende fiducia e sicurezza; si sente di nuovo infallibile.
  2. Percepisce il turnaround come una parentesi, un incidente di percorso, ormai risolto. Solitamente questo avviene dopo avere pagato i debiti in prededuzione e quindi decorsi 3-6 mesi dall’omologa (i debiti privilegiati, salvo eccezione, devono invece essere obbligatoriamente pagati entro 12 mesi dall’omologa).
  3. La liquidità di cassa generata (che serve ad iniziare a pagare i debiti concordataria) provoca la “sindrome di Zio Paperone” e viene intesa come propria (anziché dei creditori) con il rischio che venga “mangiata” da investimenti sbagliati o mala gestio.
  4. Riprende il vecchio schema mentale.
  5. Dopo circa un anno l’azienda rischia di fallire o comunque il piano di risanamento è compromesso.

Ho inoltre notato che, spesso, per ogni fase del ciclo della dissonanza cognitiva, si genera un tipo di legame relazione diverso tra advisor e imprenditore, simile, e lo scrivo come sempre con ironia, a quello di una coppia:

  • Nella fase 1) c’è diffidenza.
  • Nella fase 2) si passa alla fiducia.
  • Nella fase 3) diventi una sorta di “confessore”.
  • Nella fase 4) vieni quasi idolatrato e visto come una sorta di eroe (nel senso grammaticale del termine: <<Persona che per eccezionali virtù di coraggio o abnegazione s’impone all’ammirazione di tutti>>.)
  • Nella fase 5), spesso, messo da parte ed inizia il disamoramento.

Come evitare la ricaduta della quinta fase?

La risposta, come spesso accade, è semplice e lineare: nelle aziende di successo il turnaround non si conclude mai; Marchionne sosteneva che <<il capitalismo moderno è continua distruzione creativa>>.

Ecco, l’ultimo compito dell’advisor psicologico è proprio questo: fare comprendere all’imprenditore che <<non esiste un punto di arrivo, ma sempre una nuova ripartenza >>.

Gli strumenti tecnici per evitare di incorrere in questo errore esistono e sono bel collaudati: controllo e monitoraggio (bilanci infrannuali, analisi degli scostamenti, reporting, cash flow planning, business plan, controllo di gestione, business intelligence, ecc.).

I decreti di omologa, efficaci in tal senso, prevedono sempre una forma di controllo da parte degli organi della procedura, tipicamente nella forma di relazioni trimestrali.

Il problema è quindi semplice ed è il seguente: il controllo non può e non deve essere fatto da soggetti interni all’azienda o comunque da questa condizionati (ovvero dipendenti dalla stessa, sotto qualsiasi forma); chi fa il controllo deve necessariamente essere esterno e indipendente il cui compito è, tra l’altro, quello di non fare “rilassare” l’imprenditore.

Se il monitoring viene invece percepito come un “qualcosa che deve essere fatto perché lo richiede il Tribunale” e non come valore aggiunto, allora, oltrechè inutile, rischia di diventare dannoso, poiché si corre il pericolo di non fare emergere criticità, non accorgersi che si sta distruggendo valore e non prendere atto del potenziale stato di crisi.

Torno quindi a ripetere che l’advisor finanziario (ed in generale tutto il team che segue l’impresa nel turnaround) deve sempre essere indipendente (sotto tutti i punti di vista) e non solo nei confronti dell’impresa e dei soci della stessa (una cosa è lavorare nell’interesse dell’impresa ed un’altra, ben diversa, per i soci della stessa: basti pensare al tema degli apporti in equity, della rinuncia ai finanziamenti soci e delle fideiussioni bancarie), ma anche di tutti gli altri stakeholders (banche in primis).

L’attuale normativa richiede l’indipendenza solo per l’attestatore (art. 67, comma 3, LF); secondo me anche l’advisor finanziario dovrebbe essere sottoposto ai medesimi requisiti.

In conclusione, al di là dei negozi giuridici, dei piani industriali e dei segnali di allerta, il vero (o primo) segreto per gestire la crisi e risanare le aziende è tenere ben presente che al centro di tutto c’è sempre la persona, spesso un uomo solo al comando (l’imprenditore), con i suoi pregi e difetti, forze e debolezze e che, pertanto, il primo e principale supporto deve essere umano, emotivo, di aiuto all’anima anziché alla materialità.

Perché e per chi ho scritto queste poche righe?

Spero (illudendomi) che facendole leggere al prossimo imprenditore in crisi con cui mi troverò a confrontarmi, mi consentiranno di risparmiare i 6/12 mesi necessari per superare il primo stadio del ciclo della dissonanza cognitiva…temo però che non sarà così facile.

Tiziano Cetarini

 

Riferimenti bibliografici

Dalio R. (2018), I principi del successo, Hoepli, Milano.

Goleman D (1996), Intelligenza Emotiva, Rizzoli, Milano.

Linciano N. (2010), Errori cognitivi e instabilità delle preferenze nelle scelte di investimento dei risparmiatori retail. Le indicazioni di policy della finanza comportamentale, in “Quaderni di Finanza”, 66, Consob.

Taleb N. (2013), Antifragile, Il Saggiatore, Milano.

Taleb N. (2014), Il Cigno Nero, Il Saggiatore, Milano.

Thiel P. (2015), Da zero a uno, Rizzoli Etas, Milano.

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